存量時代,產品如何存活?——找準產品生命周期各階段的重點

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本文通過一系列案例與詳實的分析,剖析了在產品的不同生命周期中,做產品的要點與側重點分別是什么?

在羅振宇的2019跨年演講上,他說:中國經濟到了一個節點,從電梯模式切換為攀巖模式。

為什么?

坐電梯多輕松,為什么要去辛苦的攀巖,一不小心還可能跌落山底。

那是因為過去40年,我們的GDP高速增長,每年平均增速9.5%左右,甚至一段時間10%以上。

企業之間的競爭,是“誰搶得快”之爭。

搶得快的,多拿一些;搶得慢的,少拿一些。滿地黃金,不是你的就是我的。

可是現在呢?

2019年的GDP可能是百分之六點幾。

這也就是為什么大家覺得生意越來越難做,因為過去都是增量生意,沒有關心存量。

現在企業之間的競爭,很可能是存量里面的產品之爭。

那么想改變,想在這場新的競爭中找到抓手,攀巖成功,怎么辦?

我建議你,做產品的時候,要加上時間軸這個概念。一旦你加入時間軸,用俯視的眼光看待歷史的變遷,就會發現,世界永遠都在進化,從不停歇。這時你的產品,就像我們每個人、每個企業一樣,也有了自己的生命周期。

一、什么是產品生命周期?

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產品生命周期是什么呢?

我們把它分為四個階段:投入期,成長期,成熟期和衰退期。

①投入期

有一天,你覺得你洞察了用戶的需求,決定投入時間、資源,并開始做一款產品。

但是在這個時期,你是不賺錢的,因為你還沒有用戶。

用戶不會為你的夢想買單,用戶只會為他們的需求買單。

這個時期,叫投入期。

②成長期

等你終于到了第二個階段,也就是成長期。

那么,恭喜你,你的產品是真的滿足了一部分用戶的需求,而不是停留在“你覺得”階段。

其實,大部分創業公司都倒在了投入期。那對進入成長期的你,意味著什么?

意味著你要快速的獲得市場,不斷擴大市場規模。

③成熟期

通過擴大市場規模,讓更多的用戶認可你,認可你的產品價值,你就進入了成熟期。

到了這個階段,你會發現,你終于賺錢了,你的利潤開始穩定了。

這個時候,對你來說最重要的就是,要優化你的供應鏈、優化你的生產結構、優化產品功能。

④衰退期

無論你愿不愿意,你的產品一定會進入第四個階段,也就是衰退期。

不要奢望這樣一種可能性,你做一款產品,可以吃100年??煽诳蓸愤@種極少數的個例可以,你是做不到的。

所以,在決定做一款產品的第1天,你就要想清楚,你的產品最終將怎么死去。

這就是產品生命周期的四個階段。

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你也看到了,在這個模型圖上,除了這4個周期,還有幾條彩色的、實的、虛的線。

為什么要加上這些線呢?

那是因為產品生命周期對不同階段的企業有不同的側重點,所以我在上面畫了6條特別重要的線,希望能夠更清晰地解釋這個模型。

這6條線分別是:銷售、成本、價格、創新能力、競爭對手、利潤。

①我們先說價格這條線:

產品的價格有什么特點?

它的特點就是,一旦你的產品生產出來,那么價格就是一路向下。

你可能會說:

不是吧。你看華為手機價格這兩年價格越來越高。

確實,華為手機這兩年,價格越來越高。那是華為的新手機比老款手機貴了。

但它的每一款新手機的價格,隨著時間的推移還是往下走的。所以這是價格的特點,大部分產品的價格是一路向下的。

②我們再說競爭對手這條線:

你一定發現了,這條線是在成長期才開始有的,到了成熟期達到頂峰。

為什么?難道投入期沒有競爭嗎?

對,確實沒有人跟你競爭,因為你不賺錢。很多人就在旁邊看著你,看你花錢在教育市場,在摸索模式。所以這個時期也叫壟斷期。

可一旦你的產品開始賺錢,進入成長期,到了成熟期,那么競爭對手一定紛至沓來。

我們在創業的時候,你會發現,你是感覺不到競爭對手的,因為你總是在挑戰別人。

可是等你一旦賺錢,你就變成了被挑戰者,你就變成了幫人花很多錢在試商業模式、試產品形態,幫別人省掉所有東西。

結果競爭對手直接拿著你試出來的結果,和你打。

聽起來有點殘酷,但這就是殘酷的商業競爭。

那銷售、成本、創新能力、利潤這幾條線又是什么意思呢?

不著急,這幾條線,我想在下面解釋產品生命周期不同階段時再細說。

作為企業家,作為創業者,當我們加上時間軸,用俯視的眼光看產品變遷,在不同階段的時候,我們的重心又該是什么呢?

這才是對我們來說,最重要的。

接下來,我們就分別按照產品生命周期的不同階段,聊一聊哪條線最重要?

二、投入期什么最重要?

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投入期什么最重要?

在投入期,價格、銷售、成本、創新能力、利潤哪條線最重要?——創新能力!

 

在這個時期,創新能力對一家創業公司是最重要的。

經常有創業者朋友會說,創新能力、研發能力那是需要雄厚的資金和人才儲備的,那是大公司才能做的事。

真的是這樣嗎?

并不是。如果你仔細思考并追求極致,你會發現,你身邊的每一個行業,每一樣產品,其實都值得被重做一遍。

就以最簡單的筆記本為例:

我每年都會收到各個機構贈送的各種紙質筆記本。我自己不怎么用紙質筆記本,所以都放在書架上或者分給辦公室的同學們了。

但是今天的這本,讓我有用的沖動:

1)筆記本的背頁,是一個充電寶,有三種接口,藏的完全看不出來;

2)筆記本的扣子,是一個超薄的U盤;

3)封面居然可以給手機無線充電。

有沒有一種007的感覺?

這個筆記本說明了什么?

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我們常說,一切商業的起點,都是消費者獲益。你心中裝的是產品,還是用戶?

只有產品的人,終將被淘汰;關注用戶的人,始終在迭代。

管理學大師彼得·德魯克曾經說過:

所有的創新,都是因為成本降低了30%以上。

所有的產品,在未來一定會越來越便宜。便宜是因為效率更高,而不是犧牲利潤。

德魯克這句話可能有朋友不認可。

怎么可能?我做的是全新的產品,市場上從沒有過。成本降低30%,那是那些追求性價比公司做的事。

我們這全新的產品,靠的是新創意、新技術。

但其實這些朋友所說的全新的產品,如果用戶認可,那本質上也有30%的成本降低。

比如,人類發明汽車。之前沒有汽車,坐的是馬車。那這種創新是降低了30%成本嗎?

是的。

所有的產品,都是用來解決問題的。問題,都是有定價的。

比如,汽車是解決什么問題的?是把人從A送到B。過去是怎么去的?馬車。我坐馬車,從A到B的各種成本(費用,時間,舒適度,自豪感,等等)之和,就是這件事的總成本。

過去坐馬車去,比如花了10元錢。但如果把隱形成本都加上(時間,舒適度,自豪感,等等)都加上,其實可能一共價值100元錢。

注意,這是關鍵:很多人只看到了10元,但是看不到100元。這100元,才是用戶的真正成本。

然后呢?汽車定價只要在70元以下,大家會趨之若鶩。

汽車這項創新,本質上不就是降低了30%成本嗎?

在投入期,在創業的時候,起點一定是想讓消費者獲益。

同樣滿足消費者一個需求的東西,你能更賺錢,還能把成本降低30%。

這樣子的企業,令人敬佩。這樣子的創業者,值得尊敬。

新時代,所有東西,都值得被重做一遍。

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當然在投入期,創新的方法還有很多,無論如何,作為創業者你做出了一款消費者認可的創新產品。

這時對你來說還有一個重要的事,那就是建立壁壘,打造無形資產護城河。

什么是壁壘?

就是你的產品做得再好,別人有沒有可能做得跟你一樣好?如果別人也可以,那你就沒有壁壘,你的用戶就會被別人搶走。

那怎么樣才能擁有壁壘呢?

就需要你就在投入期,打造你的無形資產護城河,讓別人做不出你的產品,搶不走你的客戶。

比如,在一個海邊沙灘上,很多人日光浴、游泳。

有人很聰明,賣冰鎮可樂,進價2元,賣10元,買的人特別多,很賺錢。

但是好景不長,很多人也發現了這個商機,紛紛來賣,慢慢的,競爭越來越多,大家都不賺錢了。

為什么?

就是因為第一個賣冰鎮可樂的人沒有壁壘,沒有護城河。

可假如,有人發明了個東西,像個叉子一樣能夠托起可樂并插在沙子里,這樣隔離了熱沙子,雖然冰可樂也會變熱,但是會慢很多。

有了這個東西,很多人就會買帶這個叉子的可樂。

這個東西特別受歡迎,別人也想跟隨,覺得不就做個叉子嗎,簡單。

但是等真有人開始做,卻發現,做不了,為什么?

因為第一個發明叉子的人,已經申請了專利保護。

這就是無形資產護城河。

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所以,在投入期什么最重要?

創新能力最重要,為自己挖無形資產護城河,形成壁壘最重要。

聽到很多人說,在投入期,先做出來產品有先發優勢。

確實,先發有優勢,但我們心里一定要清楚的知道,先發優勢不是護城河,先發優勢只是幫你爭取到了挖護城河的時間。

三、成長期什么最重要?

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說完投入期,那進入成長期什么最重要?

銷售、成本、價格、創新能力、競爭對手、利潤這6條線哪條線最重要?——銷售最重要!

 

為什么?

因為你的企業到了成長期,你的產品已經得到了一些用戶的認可,這時你要做的,就是不斷地通過銷售擴大市場規模。

隨著市場規模的不斷擴大,你還能不斷地降低成本。

這都將給你帶來巨大優勢。

所以,在成長期,銷售這條線對你來說是最重要的。

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那在成長期,我們該如何提高銷售量呢?

亞馬遜的創始人貝索斯經常被問到一個問題:“在接下來的10年里,會有什么樣的變化?”

他沒有解答別人的疑惑,而是留下了另一個經典的回答:

很少有人問我另外一個問題,在接下來10年里,什么是不變的?我認為第二個問題比第一個問題更加重要,因為你需要把戰略建立在不變的事物上。

消費者永遠想要什么?

消費者永遠想要更低價格的產品,想要更快速度的物流,想要更多品類的商品選擇,這些東西,是永遠不變的。

所以亞馬遜把精力放在了這些不變的東西上——給客戶最多的利益。

所以如何提高銷售、擴大市場規模這個問題,也就變成了,我們到底該如何降低我們商品成本。

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一件商品的成本,我們可以簡單把它簡單說成是交易成本與生產成本之和。

比如,你的一件商品,成本是10元。那10元中,假設有7元的交易成本,3元生產成本。

那么在成長期,從3元的生產成本里降低2元容易,還是從交易成本那7元里降低2元更容易?

自然是從7塊的交易成本里省出來更容易。

降低商品成本,不要把眼睛只放在生產成本上,更要放在交易成本上。

交易成本是著名經濟學家科斯提出的,科斯靠此獲得了諾貝爾經濟學獎。

如何降低交易成本,在宏觀角度來說,你要時刻關注一些新生產關系的變化。

新技術、新生產力的出現,主要來優化那個“3”;而一些新生產關系的出現,主要是來優化那個“7”。

鐵路、公路、電報、電話、手機、互聯網、移動互聯網,這些不斷提高效率的連接工具,不斷刷新生產關系。這個“6”,有望變為“5”,甚至“3”。

當然,降低交易成本的方法還有很多。

  • 比如,直播、網紅帶貨,大幅降低了消費者信任成本;
  • 比如,高鐵、以及今年被熱炒的北極航道可能會降低物流成本;
  • 等等,等等。

萬變不離其宗,我們做的所有這些,都是為了讓用戶獲益,讓消費者用更低的價格,享受更好品質的商品。

只有這樣,我們才能不斷擴大市場規模。

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當你的規模足夠大時,這時你會發現,你不知不覺已經為你的企業挖了第二條護城河——規模效應。

貝索斯的亞馬遜成立后一直虧錢、一直虧錢,為什么?

因為他要給消費者更低的價格。

但是他卻成為過世界首富,為什么?

因為更低的價格能提升亞馬遜更大的銷售規模。直到2015年,亞馬遜的規模已經大到,其他競爭對手沒辦法進來,沒辦法做的比亞馬遜的價格更便宜。

因為這個規模效應護城河,從此之后,亞馬遜的股價也一飛沖天。

四、成熟期什么最重要?

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企業走過了成長期,到了成熟期。

那這時,銷售、成本、價格、創新能力、競爭對手、利潤這6條線哪條線最重要?——是利潤,利潤最重要。

你走過了成長期,你的產品已經有了規模、流量,你建立了壁壘,有了品牌,這時你是不是要開始賺錢了。

那怎么賺錢呢?

通過多元化的產品滿足消費者差異化的需求來賺錢。

什么意思?

在投入期、成長期,我們很多企業都用爆品戰略,集中公司所有資源打造一兩款極致單品,擴大市場規模。

但是到了成熟期,這些單品通常都是引流品,我們要生產其他的產品,滿足不同用戶的需求,去賺取利潤。

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雷軍曾經說過,大概意思是很多手機廠商每年要花很多精力研發多款手機,小米要集中全部力量做一款手機。

可為什么現在小米有這么多產品,除了手機、充電寶、手環等等科技產品,還做毛巾、床墊等高品質日用品。

為什么?

我曾經專門為這個問題和小米生態鏈負責人劉德請教。

劉德說,這類生意對小米來說,是“烤紅薯生意”。什么意思?

小米發展到今天,已經有了巨大的用戶流量。他們除了需要小米手機、充電寶、手環等等科技產品之外,也需要毛巾、床墊等高品質的日用品。

所以與其讓這些流量白白耗散掉,不如利用這些流量來轉化一些營業額。

就像一個火熱的爐子,它的熱氣散就散了,不如借助余熱順便來烤一些紅薯。

這就是小米“烤紅薯生意”,本質上其實是多元化戰略。

再比如寶潔公司,寶潔旗下曾經有200多個品牌,是個超級多元化的公司。

再比如,蘋果,喬布斯曾經說,蘋果只做一張桌子可以放得下的產品。

但是現在,蘋果的產品一張桌子已經早就放不下了。

再比如,谷歌。谷歌公司前幾年把母公司改名為Alphabet,Alphabet在英文里是字母表的意思。

所以,我們看Alphabet下面的公司:

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在成熟期,最核心的是通過多元化的產品滿足消費者差異化的需求來賺取利潤,那么在這個階段,我們應該持續打造什么護城河呢?

答案是,網絡效應和品牌這兩個護城河。

品牌是什么,品牌其實是企業遞給消費者的一把刀子,說如果我敢騙你,你用這把刀捅死我。

企業打造一個品牌,每年投入大量的成本打廣告,都是在這個品牌上存儲價值。

萬一這個品牌出現了一些問題,消費者就可以通過網絡曝光、12315投訴等等方式舉報這個品牌。

那這個品牌這些年不斷往里存的這些價值都蕩然無存了。

所以品牌是遞給消費者的一把刀。

真正讓你獲得競爭優勢的永遠都不會是產品,而會是通過產品不斷沉淀下來的品牌。

產品的最終歸宿是品牌。

那網絡效應呢?

網絡效應是指,某種產品對一名用戶的價值,取決于使用這個產品其他用戶的數量,用戶越多,越有價值,越有價值,用戶越多。

比如微信。

一旦微信的規模突破一個臨界點形成網絡效應后,其他在想做類似于微信的社交產品就幾乎沒有機會了。

因為作為一款社交工具,即使新工具更好用,但是上面沒有我的朋友,我也不會使用。

這就是網絡效應。

在成熟期,你要在不斷賺取利潤同時,持續打造你的網絡效應和品牌這兩個護城河。

五、衰退期什么最重要?

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走過成熟期,我們就不得不面對一個現實,那就是我們的產品終將來到了它的衰退期。

那么在衰退期,這6條線中什么最重要?——成本。

因為在這個時期,你通過不斷的降低成本可以讓產品衰退得更慢一點。

喬布斯重新執掌蘋果的時候,為什么會說只做一張桌子放得下的產品?

那是因為,喬布斯說這句話的時候,蘋果賬面上的資金已經不夠支持蘋果活三個月了。

所以蘋果必須收縮不賺錢的產品線,降低成本。

再比如,曾經的PC巨頭IBM,在IBM的PC業務進入衰退期之后,IBM做了什么?賣給了聯想。

擁有200多個品牌的寶潔,到了衰退期,已經砍掉了100多個品牌。

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那在衰退期,我們通過不斷地降低成本延緩衰退,這時我們需要什么護城河能讓產品的衰退更慢一些呢?——就需要遷移成本護城河。

什么是遷移成本護城河?

比如A、B兩家公司同時提供服務。你用的是A公司服務,服務假設是7。而B能提供8的服務。

如果遷移非常平滑,沒有成本,那你當然會用B的服務。但一旦你遷移過去有成本,你怕麻煩,假設這個成本是2的話。

那你就不會轉過去了。畢竟B給你的價值是8,而你轉過去所花成本是7+2=9>8。

算了,不轉了。你就會這樣想。

這就是遷移成本護城河。

用戶不用你產品所花的時間/精力成本、損失的資產成本、關系轉換成本都可以讓你挖出一條護城河,讓用戶緩慢地離開你。

六、最后的話

產品和人、企業一樣,也可以把它看成是一個生命。有投入期、成長期、成熟期、衰退期。

  • 投入期,創新能力最重要,這時要考慮打造專利護城河;
  • 成長期,銷售最重要,持續打造規模效應護城河;
  • 成熟期,利潤最重要,持續打造網絡效應和品牌護城河;
  • 衰退期,成本最重要,用遷移成本減緩產品的衰退。

在我們決定做一款產品的第1天,我們就要想清楚,我們的產品最終是怎么死的。

比如,蘋果每年都會推出一款新品iPhone,你可以把它理解為生了個兒子,但是他推出這款iPhone的同時,意味著什么?

意味著上一款iPhone就被他自己干掉了。這就像,蘋果每年不斷得生兒子,然后再干掉一個兒子。

聽起來特別殘酷,但這就是殘酷的商業世界。

如果這個兒子不是被蘋果自己干掉,而是被競爭對手干掉,那結果只會更糟。

最后我想說,雖然生意越來越難,從電梯模式變為攀巖模式。但當我們把時間軸加進來后,你就知道未來應該往哪個方向發展。

這就好像,即使你身在起點,但你的心早已達到彼岸。

祝你成功!

 

作者:劉潤,整理:程志

來源:https://mp.weixin.qq.com/s/1K6oW4JVLBV3AZ5Ulf4l_g

本文由 @劉潤 授權發布于人人都是產品經理,未經作者許可,禁止轉載

題圖來自Unsplash,基于CC0協議

評論
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  1. 挺干的好文章

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  2. 筆記本乍一看特別棒的亞子,確實集合了好多實用功能,但它的使用場景是哪呢?
    如果移動的時候隨身帶著,那又有充電寶又有各種硬殼外觀,重量一定不輕
    如果是固定位置,那么大概率在家或者在公司,會沒有充電器或者U盤么
    如果只是1+1或者1+1+1,就不太能稱得上創新了。

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    1. 一點看法~筆記本的有效性可以在一些場景內實現,比如短時間內空間移動,用于對主要設備的備用和補充,或者是設備空間的精簡。筆記本需要的能力并不高,便利性依靠現有技術不難做到。也想到一些個人日常場景,比如開會、小的背包等~

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  3. 那么問題來了 這樣的筆記本 在哪里可以買到 哈哈哈哈 真的感興趣了

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