智慧醫療產品經理的1613天入行思考

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筆者總結了四年、1613天里,他在智慧醫療領域的收獲與自我反思。

的確,在智慧醫療領域,工作機會沒有那么多

2015年初,那時的我剛從和幾位兄弟創辦的智能家居公司走出來,當然我的第一家公司沒有倒閉只是自己當時年輕氣盛離家出走罷了,現在我和那幾位還是很好的兄弟。

與此同時我也要對自己的職業賽道重新做出選擇。

有幸接觸到一個機會 —— 是一家「軍轉民用」做互聯網醫療的創業創業公司,就這樣,我稀里糊涂地就進入到了互聯網醫療領域,并開始了產品經理的工作。最后雖然因為個人發展換了公司,但還是在互聯網醫療這條賽道里不斷地深耕落地。

一直做到了今天,已經四年有余。

那么作為一個產品經理要深耕一個準風口領域,還是做一位“萬金油”的產品經理呢?這是一個很重要的問題,我思考了很久。

我找過兩次工作,當我在各大招聘平臺里面進行搜索我相關的職業的時候,我是絕望的。因為當時大部分title都不會以醫療產品經理來招聘,但是對電商、金融、教育、等等的產品經理遍地都是。

的確,在智慧領域的產品經理工作機會沒那么多,我該轉行還是繼續前行?

暫且不說領域劃分,現在產品經理已經進入了存量時代,會越來越多的新PM走向市場。高學歷高智商的人才,沒有核心競爭力不出一年就會被這些新生趕上。

這就是為什么大部分產品經理離職后找不到工作的原因,這個寒冬理應屬于你自己,市場上是從來不缺人才供給的。

扎根于一個行業和一個領域的人,只要勤奮肯干,就有機會成為對應領域的專家并躋身頭部,只學皮毛、不愿扎根、期待速成的產品經理,未來會越來越不好過。

在智慧醫療領域拼的不是產品經理基礎能力,而是靠業務邏輯和行業認知,是靠扎根和縱深。時間是最好的度量尺,未來的產品專家都是業務專家,也都是行業專家。所以最后選擇了自己熟悉的行業繼續前行,沉淀那么屬于自己的核心競爭力。

選擇了賽道后,我們要繼續選擇車,那么這個車就是公司。這個時候就是創業公司與大廠的抉擇了,要知道 3 到 5 年的產品經理,需要通過優質的項目來加速成長,因為這個時候進階的瓶頸就要來臨,你得提前做好準備。

對于智慧醫療領域的優質且有鍛煉意義的項目本來就少,所以大部分成長期的產品經理在這個窗口期就卡住了。

所以這個時候我選擇了初創公司,因為初創公司愿意把項目交付給你,從項目中實施研究和落地實踐的過程中吃到業務的核心層面,只有落地了你的產品可以通過用戶等多方位的角色給予你建議,不斷地進步發現問題。

之后才會把業務理解得透徹,而且也知道醫療產品該如何找切入、以及未來市場規劃在哪里。

現在互聯網醫療產品已經滲透到各行各業,如果不懂行業、不懂業務、不懂運營,很難把產品做好,很難與產品共同成長。

看準賽道,持續深耕,必有作為。

有你們這樣一群愿意慢下來研究智慧醫療的人的存在,也一直讓我們無比堅信智慧醫療這個行業會有向善的未來。

洞察真需求、解決真難題

做好一款產品真的很難,尤其一款好的醫療產品更難。

做智慧醫療產品,行業壁壘高、患者滲透成本高、盈利模式跑空,商業模式不清晰、需求不定向、政策界限多。這是我遇到過的問題。

對于這一領域的產品來說,不僅僅面對的是設計、調研、測試上線。其實更多更重要的還是BD能力。醫療產品屬性就是太過于依賴業務,你想想假如不懂就醫具體流程、不懂醫護工作流程等等,跨行的兄弟們該從何下手?

思考一:如何解決行業壁壘?

借力,假如沒有醫療基因的公司想要去涉入這個領域,最好的辦法就是借力,與醫療基礎業務的公司合作,做上層服務業務。

舉一個例子,我們在做智慧病房業務,智慧醫院的業務所有的信息基礎都來源于項目醫院的HIS廠商,是否可以通過一個HIS廠商產品將自己公司的只要業務組合起來,或許能成為破局點,例如費用清單的查詢就是高頻且有留存性的一個功能。

思考二:患者滲透成本高?

用戶痛點就是恐懼,對疾病預后未知的恐懼,對疾病治療費用未知的恐懼等等。

那么如何從醫院的一個患者滲透到一個家庭的滲透效果,那就是幫他們消除恐懼,科普恐懼。醫療需求,是作為人的最底層需求存在的剛需,回避不了,無法抵抗。

舉個例子,有一篇文章是寫一種疾病界定分類,再說如何去防治?!对侵匕Y糖尿病患者,他堅持這個神奇的事情發生了》這種的文章可以說每個家族微信群都有看過,傳播速率非常之快。

當然我不是教大家去做這種營銷的文章,我想表達的意思是宣教,尤其是健康宣教是最好的滲透手段,成本且低。

思考三:商業模式,盈利模式與政策界限的融合

智慧醫療行業是一個對政策敏感的行業,大部決定權都把握在政府側。/我們在2017年落地推廣智慧病房的時候,很多醫院因為沒有政策要求,醫院對于這種新型的設備與產品是處于排斥的態度。

直到2018年我們的前線業務員反饋回來的是大部分醫院是開始接受這些產品,我不斷的從患者服務以及醫護工作流程入手,因為這兩個重要用戶有需求了院方才會考慮采購,當時的切入點是做好醫院的患者滿意度。

再到了2019年政策智慧化改造下來對于評級要求有限定的時候,在此基礎上,基于互聯網創新醫療服務模式,為患者提供更多的增值服務與患者分群的垂直健康服務,最后得到了醫院的青睞。

所以,對于互聯網醫療企業來說,盈利模式需要跟政策走,其商業模式就是幫助醫院移動互聯網化,連接患者,連接醫護工作者,連接遠程診療與分級診療體系。

還有最重要的是活著。

思考四:需求不定向

醫療需求特點是多樣化的,醫療供給特點是量少且集中。如何捕捉用戶的真實需求,如何高效解決醫患、醫院的問題,業務熟悉程度是重點。

需求的不定向,是我遇到過最棘手的問題,如何把項目平臺化?

對于醫院醫療服務需求的把握,例如移動查房等。需要手握醫護的工作流程,移動查房的業務流程,醫療產品如果對需求沒有把控力,很難去設計相關的醫療產品去服務醫院與患者。

除此之外,只有不斷地調研、整理案例、業務實踐,用戶需求得以有效疏導,用自身在信息技術方面長期積累的優勢和實踐經驗,結合新時代下醫療政策的要求,洞察醫院的真需求,解決患者的真難題。

思考五:醫療產品設計的主要核心是什么?

醫療始終是圍繞著醫院主題來展開話題的。因為在醫療領域,醫院永遠是醫療服務的主體,不能脫離主體天馬行空的去做一些產品。

很多互聯網醫療公司都強調要顛覆創新,畢竟這是一個容錯率極低產品,他們的行為是特定的,更重要的是傳承創新。

信任與權威。而依托醫院開展的互聯網創新才更能獲得患者的信任。在有效的強大背書后面才能有更多的案例可以去實施。

2016年我做過慢病管理服務,護理護工上門服務等等。一開始是想要從養老院、大健康機構入手,原因是切入門檻低,我們缺乏醫療資源,想找一些試驗田進行驗證市場。跑了一大圈回來發現如果沒有醫院驗證,背書的東西其實用戶是不會買單的。

然后嘗試去跑醫院市場,注意是公立醫院,結果大家可想而知也是宣告失敗的。

是否可以嘗試一下民營醫院?這個留給大家思考了。

還要以人文本去設計產品,讓醫療有溫度。中國醫院信息化仍然無法實現以人為本,打通服務與管理到人的“最后一公分”。移動互聯網醫院一方面通過患者移動服務平臺連接患者,讓患者隨時隨地可以獲取醫療服務,參與診療過程,讓服務行云流水。

另一方面通過醫院移動工作平臺連接醫護工作者、醫療管理者、醫院決策者,讓他們隨時隨地可以溝通、分享、協作、處理業務、做出決策,讓管理觸手可及。

共資源、共知識

2018年底我利用閑暇時間整合了一些資源,讓相關領域的產品人了解一些架構、解決方案、產品設計、商業推廣等等。在做粗淺的介紹的同時也讓自己不斷地進步。

HPM和讀者,不是簡單的知識共享,我們要成為一種相互成全的關系,2020年我將會搭建資源共享平臺,個人基于平臺進行資源整合這是一個公眾號的發展方向。

另外我會不斷的解析產品的設計,核心結構難題以及很多有意義的思考和探索。才能創造出與眾不同的產品,才能實現從產業深耕到產業再造的躍變。

2020年,智慧醫療市場的機會窗口就在眼前,因為我感受到了這個市場的熱情前所未有。

HPM的道路沒有萬眾矚目,只有幕后深耕,我還也在路上。

#專欄作家#

Rolia,微信公眾號:pmsummit,人人都是產品經理專欄作家。前??挡┦柯摵蟿撌既思娈a品總監,涉及智慧醫療領域需求產品化5年,致力于智慧醫療領域產品體驗設計以及新商業模式研究。

本文原創發布于人人都是產品經理,未經許可,禁止轉載

題圖來自 Unsplash,基于 CC0 協議

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評論
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  1. 能分享一些關于架構、解決方案、產品設計、商業推廣的資料嗎?

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    1. 能加微信bluebless

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  2. 醫療行業“錢”途未卜,前進難度高、速度慢,認識好些同行干了幾年后都選擇離開。作者也是看到了這些危機,才準備做個人品牌,去搞資源變現了。

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    1. 有理??茨闶莻€行家,不像1歲產品人。

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    2. 就換個地方從明天跟房東

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    3. 哈哈哈哈真理

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    4. 我從事醫療產品7年時間,當前變現的難點在于做不好沒人要,做的好投入太大。但是醫藥類的投資都是如此,比如藥物研發。還有一點現在從事醫藥行業產品的人員很多專業度不夠,產品做不到點上。

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  3. 其實 智慧醫療 和診后管理 在現階段的探索真的很淺,醫療互聯網化的前5年全在掛號上,人們似乎還沒有意識到 現階段互聯網醫院其實本質上也是一種“掛號”,醫生服務和醫院的流轉效率 并沒有得到實質的提升,相反現階段互聯網醫院實質上更像一種為了政績的面子工程,話說回來:未來醫療應該 提升醫院的流轉效率,提升醫生收益,患者享受 更好的就診服務上–以上個人愚見

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    1. 樓下服務變現說的點比較貼近,但我個人認為,健康管理服務會是一個不錯的切入點。信息傳遞對等,已經同質化嚴重了,醫院的體系不可能這么輕易的改變?;谟脩艚】禉n案的服務延伸會成為重要的路徑。

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    2. 個人覺得:健康管理服務這個切入點 更貼合醫+養,類似與重癥康復還有醫療養老,對一般的慢病這個切入點并不太實用(還需要很長的市場教育),目前的健康檔案 全部都集中著去做慢病管理 ,畢竟投入產出穩定.

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    3. 比如云病歷?

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    4. 明白人 ;-)

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    5. 不管是智慧醫療還是診后管理,都要求產品人對業務有深入細致的了解才行。只有深入調研分析醫師(醫生或者護士)、病患實際中的業務細節,找出其中的問題和痛點,才能設計出有實際意義的產品,而不只是迎合政績的面子工程

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  4. 剛剛做完高端醫療的方案,做了一些調研和方案,寫一下感悟。醫療本質是生病,找醫生解決問題。不同人群,不同場景,流程不同。高凈值人群選擇私立醫院和私立醫生,有專門的綠色通道,不用走關系。普通人群更多要去公立排號等待醫療。政策同時也利好。私人醫生和其背后的私立醫療機構,如果能被整合,平臺從中間解決信任問題,不管高低端人群,都可以一手抓??偨Y,醫生或者私立醫療機構~平臺~個人。醫生賣的是服務變現,個人解決就醫。也是結合共享經濟的思路,以上。有興趣可以v18611191937

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  5. 比較感興趣你最后提的在公立醫院還失敗的事情,2019年互聯網+護理政策試點都正式下來,還會失敗嗎?!沒有再去公立醫院試一下呀,還是比較認同依托醫院為主體解決信任問題的觀點,似乎現在大家都反應過來了,呵呵??春罄m誰家跑得快做的好了(●°u°●)??」

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  6. 希望你能多寫點跟醫療有關的產品信息

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