產品經理如何走出“個人增長困境”?

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面對巨頭,面對許多不確定性,許多“在野”的產品經理開始感到迷茫,陷入了個人的增長困境,本文筆者通過模擬一個增長周期展開說明,提供了走出困境的方法,并給出了對于增長的看法。

先說一個事實:

2020年互聯網已經進入存量競爭階段。馬太效應日益凸顯,各大巨頭相互打量著彼此的邊界,頗有華山論劍的味道,周圍人人自危。

面對巨頭,面對許多不確定性,許多“在野”的產品經理開始感到迷茫,每天圍著“冒出來的”需求忙碌,全然忘記了成就感為何物,甚至把工作激勵寄托在公司團建上。還有很多人相信“人人都是產品經理”,自己的優勢只是掌握了原型和文檔的精髓,有時還會擔心程序員過來搶飯碗。這些都是個人的增長困境。

如何走出困境?產品經理的核心競爭力就是一套不斷進化的方法論,是“道”也是“術”,差距就在其中。優秀的產品經理在說“人人都是產品經理”時多抱有某種目的。下面通過模擬一個增長周期來展開說明。

一、擴大邊界

世界之大,沒有任何一家公司可以滿足所有人的需求,即使在某個領域也做不到。一家公司總會有看不見的用戶、看不起的需求、看不懂的模式、學不會的組織、跟不上的市場。

換句話說,世界上不存在所謂成熟的企業,也不存在所謂成熟的行業,隨著時間的變化總有新的需求被發掘出來。

互聯網的競爭經常被總結為占領用戶的時間、注意力、錢包、肚子、空間……這就需要在一個足夠廣闊的視野。所以,第一步就是擴大邊界,放眼觀察一個更大的市場。

在一個更大的市場中更容易發現潛在的需求。大公司在擴大邊界的時候,往往會因為“看不見”、“看不起”、“看不懂”、“學不會”、“跟不上”而忽略了許多場景下的真實需求,給后來者可乘之機。

比如一只手就能刷的抖音,辦公桌上的小藍杯、“五環外” 的拼多多,逆生長的蔦屋書店,直播帶貨的羅哥……

需求是無止境的,任何一家公司的服務都會存在斷點,存在著非連續性,這就是增長的突破口。

二、尋找突破口

在更大的市場中發現多處非連續是令人興奮的,但最終突破口最好只選一個,并足夠堅定。一個好的機會往往要足夠高頻,盡量符合剛需,高頻是流量的保障,剛需是博弈的籌碼。

分享一段經歷:

我之前負責過一款汽車問答產品,車主可以通過App向平臺上的汽修技師咨詢各種用車問題,獲得專業的回答。

通過不斷優化,我們做到了10s內技師響應,10分鐘內幫助車主解答完畢,產品也足夠簡潔。然而這款產品并沒有完成持續增長,原因很簡單,對車主來說這項服務并不高頻也非剛需。

最終產品分化為兩個方向:一個面向車主、一個面向技師,汽車問務逐漸成為邊緣服務,這個突破口不能帶來流量,也不能創造足夠的價值。

在尋找突破口的過程中,要注意覺察用戶的痛點、癢點、爽點。這幾個點梁寧講得比較透徹,簡單來說痛點是恐懼,爽點是即時滿足,癢點是滿足用戶的內心渴望。突破口往往就在這些點上。

另外,在毛主席的《矛盾論》中寫到:沒有什么事物是不包含矛盾的,沒有矛盾就沒有世界, 其實矛盾就是突破口。

三、MVP驗證

找到突破口就有了方向。接下來要針對問題對用戶、場景進行完整的描述,弄清楚知道問題根源和自身優勢。以下幾點需要調研思考:

  1. 什么人,在什么情況下遇到什么麻煩;
  2. 人們的反應是什么樣的,情緒有什么變化;
  3. 有多少人遇到這個問題,遇到的頻率是多少;
  4. 有沒有其他人幫助解決問題,自己的優勢是什么;
  5. 是否可以滿足用戶預期,用戶會不會為此掏錢。

若結論有利,就可以圍繞特定場景中的用戶,給出能做到的最好的解決方案,并將其以服務的形式推出,然后不斷觀察用戶反應,通過最小化可行產品快速優化,直到用戶叫好、叫爽,至此就牢牢抓住了第一批用戶。這也是創造“啊哈時刻” 的過程,是增長的支點。

四、唯快不破

互聯網時代依然是唯快不破。服務好第一批用戶后,就要快速獲取更多的用戶,這個時候關鍵指標是用戶量。在快速積累用戶的過程中還要注意用戶留存,促使新用戶變為老用戶,老用戶價值更高。

通過一定的激勵,讓存量用戶幫助尋找目標用戶,把更多的外在激勵留給存量用戶。對于目標用戶,要把產品的核心價值傳達給他們,不能單純給予外在激勵,因為通過產品價值吸引來的用戶是真實用戶,通過外在激勵獲得的新用戶,一旦激勵消失這部分用戶也就快速沉沒了。

一般來說,到這里一款成功的產品就誕生了,也即是常說的“一級火箭”。

五、策略驅動

擁有了足夠的存量用戶。公司將面臨更多選擇,工作重心變成了做出一系列正確的決策,產品經理除了要不斷優化現有業務,還要學會在更高的層級思考問題。

1. 保持優勢

讓站穩的腳跟更加穩定,持續滿足用戶需求,提高用戶的遷移成本,從而形成一定的壁壘。

2. 用戶分組

將用戶進行精細劃分,整理出不同的用戶畫像,充分挖局每一類用戶的需求偏好。

3. 產品矩陣

將服務進行方向性演化,使之對應每一類用戶的需求,形成覆蓋更全面用戶的產品矩陣。另外還要探索用戶的新需求,拓展業務模塊,進行“藤蔓式增長”??傊?,一切圍繞用戶。

4. 商業化

有了用戶、流量、數據,變現是順其自然的事,需要注意的是用戶對變現方式的感知程度,尤其是通過直接向用戶收費進行變現的時候,盡量要把服務做到“超乎想象的好”,超額滿足用戶預期。

5. 組織文化

隨著組織的擴大,必須提高組織效率,這時候效率是速度和質量的保障,要把散兵游勇訓練為正規軍。這時企業文化也隨著企業發展逐漸形成,要把企業文化傳遞給新員工,保持思想認知的一致。

6. 社會擔當

當利潤穩定后,要及時回饋社會,力所能及解決一些社會問題,樹立良好的企業形象。從群眾中來到群眾中去,科技向善。

一般來說,到這里一家優秀的企業就形成了。

六、再來一次

重復第一步,開啟新的增長周期,因為改變從不停止。只有這那樣才能成為一家長青的企業。

七、何為增長

最后說一說,為何增長?

增長可以是用戶的增長、財力的增長、規模的增長、影響力的增長,在不同的發展階段增長的重心可能不同,但總體上呈正相關。

增長的指導思想是以人為本,建立有利可圖的長期共贏關系。增長要求有敏銳的眼光、善意的目的、堅定的信念、足夠的擔當。增長源自對現狀的不滿,對未來的渴望,實現增長就是順勢而為。

感謝閱讀,水平有限希望各位多多指教 ~

 

本文由 @二頓 原創發布于人人都是產品經理,未經許可,禁止轉載。

題圖來自 Unsplash,基于CC0協議。

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  1. 問卷

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  3. 文章很好,每個階段的關鍵任務都get到點,

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  4. 羅永浩被限制消費

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  5. 什么才是成功的產品呢?成功的產品如何定義呢?
    如果我們本次需求是為了解決獲取用戶的留言,那么我們提供的一個操作簡潔,UI符合客戶喜好,后臺符合管理人員的操作要求,那么這就不算是一個成功的產品了嗎?
    我理解的成功的產品是圍繞我們的業務需求和業務本身來開展的實現途徑。如果業務需求和業務本身都沒有定義清楚,那何來成功的產品呢?
    作為一個產品經理人,我們糾結的不是產品的成功或不成功。而是要實際的去解決企業、用戶之間的實際業務需求,或在優化的過程中尋找一些新的機會點。
    所以,我們為什么不換個角度呢?比如多問自己,客戶要什么?我該怎么做?為什么這么做?

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